企業大佬面對功高震主、一心想另立山頭的員工應該怎樣處理呢？
有一句話是形容帝王情誼的，頗為經典：共患難易、共用樂難。用在諸多家族企業家身上，則是：共創業易，共成功難。創業者到守業者之間的轉換，讓主、臣關係發展成為了微妙的瑜亮情結。一般來説，創業階段的功勳員工最後的結局無外乎有三種：繼續做家族企業的奴僕；另立山頭；取而代之。縱觀中國家族企業史，後兩個結局發生的居多。這正應了中國人的一句老話：一山不能容二虎。
對於許多家族企業來説，應對功勳員工的挑戰與威脅是他們在商場上的最為險惡的硬仗。
功高蓋主型
功勳員工：功高蓋主派
代表人物：鰲拜
職位：資深副總，大清集團前董事長順治的創業元勳
特點：創業元勳，目中無主，心生不忿
口頭禪：“想當年……”
應對辦法：平衡權術+韜晦之道+攻其不備
1661年的風雪夜，順治去世後，年僅八歲的玄燁繼任大清集團的掌門人。坐在寬大的龍椅上，喝著祖母釀造的奶子，接受了鰲拜們的祝賀。
1661年，絕對找不出第二家比大清集團更為複雜的公司了：錯綜複雜的股權關係、龐大臃腫的管理機構、眼花繚亂的各種業務、數以萬計的員工。對剛剛繼任董事長的康熙來説，更讓康熙不寒而慄的是鰲拜的野心逐漸膨脹，似乎要將其取而代之。
在孝莊宣佈不參加公司事務管理之前，主導成立了由鰲拜、新力、蘇克沙哈、遏必隆組成的四人決策委員會。這是鋻於康熙年歲尚小而訂立的一套管理體系，其目的在於互相牽制、互相制約，從而達到管理決策的相對平衡。它是具有濃重大清烙印、獨特的管理體系，規避了許多重大決策失誤，制約了盲目投資和多元化的擴張，更關鍵的是避免了權力集中到某一個手中，保持了大清集團的完整性。顯然面對功高蓋主的野心家，通過互相掣肘的方法，可達到平衡的目的。
“水，既可載舟，又可覆舟。”大凡賢明的企業家，都會用此方法來管理人才，既利用之，又掣肘之。孝莊、康熙與乾隆，都是熟稔此道之人。康熙早期的鰲拜與新力、蘇克沙哈之間的明爭與後來的明珠與索額圖之間的暗鬥都屬於此。乾隆更甚，對和珅與紀曉嵐的爭鬥，他不僅作壁上觀、聽而不聞，甚至點火煽風而不亦樂乎。在企業界流傳這麼一個不成文的定論：經理層鬥爭越厲害，老闆就越開心；經理層越團結，老闆卻越揪心。
老闆不希望器重的人才過於親密，其原因無外乎有二。
每一個老闆都不希望自己比下屬差，這種感覺很重要——老闆的自信心是維繫企業發展的重要動能。
每一個老闆都不希望人才功高蓋主。即便是能幹的下屬每次提出的見解十分精闢可行，老闆們也巴望著有人提出反對意見，因為有人反對，才能顯露出這見解並不十分高明。老闆們也好作出總結性、睿智、乾綱獨斷的判斷。——這樣才能顯示出老闆們的高人一等。
所以，大凡卓越的企業家，大都不會重用一個能人，而是兩個或更多。對於人才的運用，也是因勢導之，取其長而控其短。孝莊組成的四人決策委員會中，鰲拜果敢、勇猛，但為人驕傲欺主；新力老謀深算，但年事已高；遏必隆老成持重，但不夠膽略；蘇克沙哈正直敢言，但不夠老辣，孝莊因勢而制，將四人構成了一張動態平衡的權利之網。
在大清集團的四人決策委員會中，鰲拜是大清集團的執行總裁，主管銷售業務。從一個背著挎包走街串巷的業務員，到年回款5億元的銷售公司老總，鰲拜有足夠驕傲的資本。但在1660年代鰲拜擔任執行總裁期間，大清集團的經營業績銳減。這與鰲拜的領導風格不無關係。在決策中，鰲拜更習慣於自己的“感覺”，實行的是“拍腦袋”決策。許多重大的失誤都是鰲拜一個人拍腦袋所造成的。毫無疑問，鰲拜是一個具有冒險精神的企業領袖，對他而言，規模比增長重要、增長比成長重要、成長比風險重要。從某種程度上而言，鰲拜是一個創業型人才，而非守業型人才。
康熙的未來就在這四人手上，如何平衡這四個人的關係，成為了最為微妙、最具智慧的謀略。籠絡權貴，最常用而最有效恐怕是“聯姻”。孝莊先後為康熙安排了兩次聯姻，一次是與新力孫女；一次是與遏必隆之女。而對鰲拜等野心家，孝莊與康熙則採取綏靖政策：你鰲拜不是要公司決策權麼？咱給！這並不是一味的退讓之舉，而是睿智遠慮的權謀之道，因為深知驕奢乃失敗之本，所以康熙對鰲拜採取縱容之策，甚至故意營造懦弱的假像以迷惑鰲拜。
在早期，康熙不得不依賴於鰲拜這樣熟悉公司、獨當一面的人才，也不得不對他的不臣之心有所防範。事實上，康熙繼任董事長後，一直在培植以魏東亭為首的核心團隊，並巧妙地將他們安排在各關鍵部門，如銷售公司、市場策劃部門。雖然銷售公司的頭頭們都是鰲拜的門人，但是執行層的中堅力量卻由魏東亭為首的大區經理把持著。與此同時，康熙如蠶食般慢慢吞噬鰲拜的團隊，淘汰幾個、爭取一批。當然，這一切都是在悄無聲息進行的。
所以，康熙在突然發難時，鰲拜的倒臺並沒有對企業産生多大的損失，因為康熙準備工作做得好。在應對鰲拜的過程中，康熙彰顯了他獨到的權謀與智慧。然而，面對同樣是功高蓋主的員工吳三桂時，康熙卻栽了跟鬥。
店大欺主型
功勳員工：店大欺主派
代表人物：吳三桂
職位：分公司老總，大清集團前董事長順治的創業元勳
特點：擁有核心團隊，管理嚴謹；野心勃勃，渴望另立山頭
口頭禪：“如果沒有咱們的努力……”
應對辦法：抓住小辮子+敲山震虎+逐步解權
早期的大規模並購與整合，大清集團誕生了許多“怪胎”，其中平西公司便是一典型代表。平西公司是皇太極鉅資並購大明集團後組建的，在當時，這筆交易轟動一時，它標誌著大清集團最大對手大明集團的消亡，一個超級野心家也從此誕生。
平西公司是皇太極與吳三桂協定並購大明集團的産物，也是大清集團大産業構想的重要戰略。平西公司本是一家創利能力極強的公司，但漸漸地，平西公司成為了大清最大的包袱。每年投資在平西公司上的資金，是整個大清集團的1/3，但經營收入卻近乎為零。平西公司越來越像一個吳三桂的私人王國，而非大清集團屬下的企業。更重要的是，平西公司的管理與大清集團嚴重悖離。對康熙來説，最為直接的是，這家公司的贏利能力逐漸下滑，而更危險的是，集團公司沒有權利阻止這種下滑趨勢。因為吳三桂越來越認為，平西集團是皇太極出資贈送的私人禮物，而非大清集團的屬下企業。康熙也高度懷疑，持續十年的高額投資的走向是否與吳三桂的這種傾向有關。但不管怎樣，平西集團糟糕的財務狀況顯而易見。對康熙來説，一個穩健的可持續增長的目標至關重要，他希望大清不再是一個行走在刀鋒邊緣的獨行俠，而是一個強有力、具高度凝聚力和作戰力的軍隊。但吳三桂似乎游離在這個核心主旨之外，康熙覺得吳三桂越來越難於控制了。
對於一個企業家來説，沒有什麼比員工不受控制更讓人尷尬的了。無論是服務大清集團數十年的元老，還是剛晉陞起來的新貴，能讓老闆最為受用的恐怕只有兩個字：聽命。吳三桂這個員工，不僅不受控制，而且在經營上一塌糊塗，更讓康熙憂心的是：吳三桂處心積慮囤積了十多年的鉅款。這筆鉅款可是一個定時炸彈，一旦爆發足以動搖康熙的龍座。所以，康熙才有了一齣“杯酒釋兵權”之舉，欲借此機會將三大公司——平西、平南、靖南收歸統一管理，可惜，吳三桂老謀深算，始終不上當。康熙精心準備的鴻門宴也不了了之。到最後，無奈只有使用殺雞給猴看這一招，先後讓耿精忠、尚可喜寫下保證書。但是這一招並不管用，反而讓吳三桂授以口實，趁機夥同耿精忠、尚可喜一同倒戈。康熙方到此時才覺悔。
吳三桂這類員工，大都是封疆諸侯、分公司老總，手握重權，在所轄公司享有極高威信，在自己苦心營造的王國裏一呼百應，儼然是一個獨立的帝國。對付這樣的員工，只能採用蠶食策略，慢慢扶植他的親信、拉攏他的部下，抓著他小辮子敲山震虎。康熙並非沒有採取相應措施，如對其子吳應熊恩威並用，感化其愛將皇甫保柱，派折爾肯、朱國治打入內部。雖然這些措施卓見成效，但由於心態過急，終逼吳三桂提前倒戈，使大清集團元氣大傷。
其實吳三桂最初是有所顧及的，他顧及的是尚可喜、耿精忠的態度。如果康熙能在撤藩計劃上，能充分照顧此兩人的感受，並趁機拉攏之，也許吳三桂不敢倒戈。沒有必勝的把握，吳三桂是不敢輕易用數十年積攢下來的心血來博一場沒有勝算的賭局的。康熙控制住吳三桂唯一的兒子吳應熊，這確實是一狠招，可惜康熙逼得太緊，讓吳三桂産生了破罐子破摔、魚死網破的念頭。
智取鰲拜，康熙成功了；而在應對吳三桂上，康熙卻失敗了。在這兩個事件中，康熙為所有的企業家提供了一個道理：要想管理功高蓋主、有野心的員工，你得有耐心有韜略，避免矛盾的激發，這樣才能最終將企業危機化為最小。
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